Sanando la Tierra

«¿Alguna vez ha despedido a alguien?»

16 agosto, 2013 | adm | Mundo

Alguna vez ha despedido a alguien

Si alguien fuera a hacerme esa pregunta hoy, la respuesta sería sí – y fue horrible.

Todo el proceso que llevó a la destitución – advertencias, reuniones, los esfuerzos de mejora, otra advertencia, una advertencia final y, finalmente, echarlo – Fue duro.

Ciertamente, nunca hice nada de eso en público, como el CEO de AOL Tim Armstrong hizo cuando lanzó a un director creativo frente a 1.000 empleados en una llamada personal. Y, por supuesto, no es el único despido brutal en los últimos tiempos en que se ha tenido noticia: de Groupon, Andrew Mason, Vikram Pandit de Citigroup, vienen a mi mente entre los catalogados aquí.

Tal despido público no es sólo embarazoso para el empleado – ya sea un director general o un miembro del personal – es una vergüenza para el arte y la ciencia de la gestión.

Como gerente, una función principal es ayudar a las personas que trabajan para que usted a que tengan éxito en su trabajo. Eso no siempre es fácil, pero viene con la responsabilidad y yo, por mi parte, no lo tomo a la ligera.

La parte más difícil para muchos directores pude ser ver el cómodo poner el tiempo y esfuerzo en un subordinado sin brillo o en la lucha cuando usted estaría prestando atención a las estrellas o a los trabajadores más duros. Por supuesto, usted no debe gastar una cantidad excesiva de tiempo en luchar con los empleados.

Y usted heredará empleados problemáticos que han tenido posibilidades de mejorar, pero no quieren (aun así, a veces un cambio de jefe puede hacer maravillas si ofrece al menos una pizarra parcialmente limpia). Pero vale la pena averiguar quién tiene lo que se necesita para tener éxito, si sólo requieren una orientación y un poco de atención adicional.

Lo que debe buscar:

Talentos. Tiene que aprovechar que él o ella puedan obtener algunas «victorias fáciles» y crear la confianza para que se pueda construir la calidad del trabajo.

Dónde encontrarnos: No todos los empleados responden a los comentarios o entrenamiento de la misma manera – averiguar dónde está su persona en la escala del problema es conocer y encontrar a esa persona donde esté.

Sesgos exteriores: Dé a todos una justa sacudida – recuerde, a veces un cambio de escenario marca la diferencia – pero no se despida rápido de los comentarios de los directores anteriores.

Tómese el tiempo para hacer el esfuerzo. Sea específico sobre lo que necesita mejorar y ofrezca una orientación clara sobre cómo, exactamente hacer para mejorar.

Llegar a menudo, con una retroalimentación honesta – incluso si la realimentación incluye otra advertencia: nadie le gusta ser sorprendido al final.

Recuerdo a una persona que heredé un nuevo trabajo que – a mi ojo, claramente tenía el talento, y que claramente no había sido entrenado en su trabajo. Era un trabajo que estaba un paso adelante respecto a lo que la persona había hecho antes. Me habían dicho que la persona era probablemente una causa perdida y que iba a terminar despidiendo al empleado.

Me senté con la persona por días, observé cómo la persona trabajó, puse atención en las fortalezas que podría utilizar como motivación y después de algunas «victorias», luego comencé a ofrecer franca, pero amablemente, comentarios y sugerencias. Tomó un poco de tiempo y se tardó más de un par de conversaciones francas, pero después de unos seis meses, la persona se convirtió en indispensable y ha sido promovido a puestos de trabajo más grandes en varias ocasiones desde entonces.

Años más tarde, puse el mismo esfuerzo – tal vez más, en el trabajo y la vida de personas que estaba en carrera – para entrenarlos y guiar a los empleados que finalmente tuve que echar. La información detallada y regular supervisión, cumplimentación en el trabajo cuando así lo justificaban (‘victorias’) y similares tomó más tiempo del que me hubiera gustado.

Como administrador, puede ser difícil dedicar una parte del tiempo, teniendo en cuenta otras prioridades y otros subordinados, a tratar de seguir a alguien que está cerca del despido y ponerlo de nuevo en marcha. Equilibrar el esfuerzo con la atención a otras personas que han trabajado para mí y mis otras responsabilidades de gestión no siempre era fácil.

Al final, el despido estaba justificado. El bajo rendimiento era claro y también pesaba sobre el resto del equipo. La cocción de la persona era, bueno, horrible. Pero como gerente sabía que había hecho todo lo que podía.

¿Alguna vez ha tenido que despedir a alguien? ¿Se sintió que había hecho todo lo posible para ayudarlos antes de despedirlos? ¿Cómo se trata a empleados con problemas?

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